Artigo: Enfoque de consultoria de campo

10.06.2010 | 20:59 (UTC -3)

A chave para transformar sua equipe de vendas em consultores de negócios.

A habilidade de fechar uma venda é considerada o objetivo de qualquer vendedor ou gerente, assim como alcançar e superar os objetivos mensais e anuais vem sendo o foco de todas as iniciativas nas áreas de vendas em qualquer setor competitivo. Somente os raríssimos monopólios podem dar-se ao luxo de não ter preocupações crescentes com suas metas de vendas.

Porém, empresas dos mais diversos setores sofrem cada vez mais um processo de desgaste de relacionamento e desempenho com seus canais de vendas, fruto dos próprios fatores que um dia levaram o modelo “push” de vendas ao sucesso. O poder da marca com produtos altamente atraentes e demandados são talvez, hoje, as únicas armas que um fabricante pode ter para enfrentar negociações cada vez mais difíceis.

Em outros casos, quando a queda nas vendas é fortemente impactada pelo desempenho e competitividade do próprio canal, os fabricantes veem sua equipe de vendas impotente. Sem este entendimento do negócio do canal e com um modelo de vendas focado no “pedido do mês”, o relacionamento com os clientes varejistas, distribuidores e com a sua própria saúde financeira, impactada pelos altos volumes de estoque, passam então a refletir negativamente na sustentação da participação de mercado do fabricante.

Das medidas que ainda contribuem para amenizar este modelo estão os bônus – programas de incentivo – e as promoções e propagandas cooperadas. Infelizmente, tais iniciativas vêm também sofrendo um esgotamento, pois os orçamentos de promoção e marketing geralmente são aquém dos investimentos realizados pela concorrência.

Por isso é necessário evitar faturar produtos sem uma visão clara das possibilidades do mercado, além de buscar novas formas de investimentos de marketing com menor custo, mas que impactam as vendas. Pois, se o ciclo vicioso da “empurroterapia” for mantido, consequentemente, a lucratividade do fabricante e do canal ficará impactada, gerando para o fabricante uma pressão organizacional cada vez maior sobre vendas e aumento de preços para alavancar sua rentabilidade. Este contexto cria conflitos e perda de relacionamentos crescentes entre a equipe de vendas e os canais de distribuição.

Quebrando o ciclo

A primeira pergunta é: porque este ciclo existe? Cada empresa terá sua resposta específica, na maioria das vezes um conjunto de variáveis a ser compreendido. Possíveis causas: competitividade do produto, reconhecimento da marca, na política comercial, no modelo de segmentação de mercado etc. Contudo, nossa experiência tem mostrado que algumas causas fundamentais podem ser encontradas em quase todos os setores que vivem este problema.

Quando o setor é altamente competitivo e o modelo de distribuição da empresa conta com pequenos e médios varejistas ou atacadistas, este ciclo está presente. Sem técnicas, informações e processos gerenciais para definir mais corretamente suas estratégias de vendas, estes canais agem sem foco ou planejamento.

Aliado a este contexto, percebemos uma força de vendas muito competente no conhecimento dos produtos e nas técnicas de negociação de vendas. Entretanto, não compreendem o negócio de seus clientes, para ajudá-los a aumentar suas vendas e sua rentabilidade. Este posicionamento é o fruto de cobranças ligadas somente à produtividade e ao volume de vendas.

Assim, “quebrar” o atual modelo de vendas e desenvolver a competitivamente dos canais de vendas tornou-se prioridade estratégica para muitas empresas de hoje. Essa é a nova visão: construir um modelo de vendas que aperfeiçoe e sustente a participação de mercado no curto e médio prazo, sem afetar negativamente a rentabilidade do negócio, aproveitando todas as oportunidades de melhoria no marketing mix.

Construindo um novo modelo para a consultoria de campo

Definimos consultoria como sendo a capacidade de perceber particularidades no universo do negócio do cliente (canal de vendas), buscando dividir conhecimento, levantando dados e informações, para assim poder propor e contribuir na implantação de soluções customizadas e consistentes a realidade do cliente. Esta definição nos traz ao cerne do processo de mudança do modelo tradicional de vendas para o modelo consultivo.

No novo modelo de consultoria, a força de vendas torna-se também uma força de consultoria de negócios para seus clientes. A diferença está no enfoque do relacionamento, que é de longo prazo. O processo de vendas dos produtos e serviços será realizado de forma embasada por planos e recomendações de consultoria que alavancam os resultados do cliente. Dessa forma, a venda se torna mais sustentável, pois existe um comprometimento e uma relação de parceria real entre cliente e fornecedor – com um melhor aproveitamento do potencial de negócios.

As competências do consultor

O segundo passo rumo à construção do novo modelo é compreender as competências do consultor de campo. Seguem os três conjuntos de competências essenciais do consultor:

1. Conhecimentos técnicos e do negócio – Conhecer a linguagem de negócios e as variáveis que alavancaram mercadologicamente, operacionalmente e financeiramente o negócio do cliente.

2. Habilidades de consultoria – Ter uma visão sistêmica do negócio, com análises profundas e recomendações embasadas e coerentes ao contexto do cliente, sabendo ouvir, mas mantendo sua liderança.

3. Atitude e postura – O cliente (canal) deve perceber uma atitude íntegra, que os interesses do consultor são legítimos e voltados à agregação de valor ao seu negócio.

Definido o tipo de consultoria e as competências do consultor, a empresa precisará redesenhar seu processo de vendas, baseado no conceito e nas metodologias de consultoria. Isto se torna importante para um maior controle de qualidade na realização.

Diretrizes gerais

Definido este novo modelo, inicia-se um levantamento inicial de dados da empresa a fim de se estabelecer hipóteses de trabalho, que são as suspeitas de quais os principais problemas do cliente para atingir aquele objetivo pré-definido. Ao selecionarmos estes prováveis problemas, o trabalho de análise e levantamento de findings (achados) torna-se mais direcionado e efetivo. Será através deste levantamento que as hipóteses serão ou não confirmadas, através das conclusões ou diagnósticos de consultoria. Somente após o diagnóstico, é que se deve recomendar ações e soluções. No enfoque de consultoria de campo, o trabalho de vendas e de planejamento do canal é estabelecido aqui. O último passo é estabelecer um mecanismo de suporte e acompanhamento execução das ações.

Seja no levantamento das informações, em sistemas que contribuam e facilitam a análise de dados ou em processos customizados de acompanhamento, é necessário construir e materializar a visão de que o campo precisa de suporte para atuar como consultores.

Resumindo, podemos reunir dez passos para execução do novo modelo:

1. Comece com um piloto para validar internamente e externamente a nova estratégia.

2. Trate a iniciativa como um processo de mudança.

3. Tenha em mente que mudanças organizacionais deverão acontecer. Infelizmente, nem todos os atuais vendedores terão perfil para atuar como consultores.

4. Crie mecanismos que garantam a aplicação da forma e conceitos originais da metodologia.

5. Solucionar problemas requer dados confiáveis. Trabalhe na qualidade das informações.

6. Compreenda profundamente os objetivos e expectativas do cliente.

7. Tenha um escopo bem definido com as expectativas sobre resultados.

8. Estruture e analise logicamente as informações. Envolva o cliente em todo o processo para facilitar o entendimento e o comprometimento com a execução.

9. Estabeleça recomendações realistas e pragmáticas.

10. Acompanhe a execução, reconheça possíveis resistências, monitore resultados.